Teekond tulemusteni algab suhtumisest

Igas grupis mängivad olulist rolli missuguses meeleolus on valdavalt grupi liider. Miks nii? Empaatia on meile kaasasündinud võime, mis tagab meile võime tajuda, mis toimub teiste inimestega.

Meid ümbritsevate inimeste meeleolu mõjutab alateadlikult, kuidas me end tunneme ning ka seda, kuidas käitume. Mida turvalisemalt end tunneme ja mida meeldivamaid seisundeid kogeme, seda paremini end tunneme, mis omakorda mõjutab saavutatavaid tulemusi.

Meie jaoks on võimatu täielikult kontrollida ümbritsevat keskkonda, sündmuste kulgu, teiste inimeste käitumist jne., st. maailmas toimuvat. Kuid alati saame teadlikult muuta oma suhtumist meie ümber ja meiega toimuva kohta.

Suhtumine aga mõjutab otseselt, kuidas me midagi interpreteerime (näiteks, kuidas suhtume ebaõnnestumisse või ebameeldivasse isikusse).

Suhtumisest saavad alguse teadlik ja alateadlik tegutsemine.

Uue informatsiooni vastuvõtmisel toimub ajus nö. "linkimine ajus olemasoleva infoga". Alateadvus ajab segamini minevikukogemuse reaalsusega, reageerides hetkeolukorrale nii nagu ta tegi seda minevikus. See omakorda tekitab seisundeid/emotsioone, mis "pärinevad" minevikust ning ei vasta adekvaatselt hetkel toimuvale, kuid mõjutavad otseselt meie suhtumist ja seeläbi ka käitumist. Seega tasuks meeles pidada - paanikat tekitavates situatsioonides võtke aega mõelda rahulikult: "Kas olukorda on tõesti nii hull või ma reageerin "üle" tänu minevikus kogetule".

Vana tarkus kõlab: "Sündmus ei ole põhjuseks iseenesest. Meie suhtumine annab sündmusele tähenduse". Muutes vaatenurka toimunule, muudame teadlikult kogetut. Selline lähenemine on iga edasiviiva teraapia aluseks.

Meile lähedaste ja oluliste inimeste suhtumised tahes tahtmata mõjutavad ka meie vaatenurka toimuvale. Töökollektiivis on just seetõttu oluline, kuidas suhtub sündmustesse liider, missugune on tema vaatenurk toimunule ning juhi käitumine.

Uurimustes, kus vaadeldi innovatiivsete, loovalt mõtlevate inimeste edufaktoreid, selgus, et eksiteerib kaks tegurit, mis otseselt mõjutavad kas lapsest saab loovalt mõtlev täiskasvanu. Esiteks - loovate täiskasvanute vanemad oskasid "oma kätega" asju teha. Teiseks - nad julgustasid lapsi taas uuesti proovima läbikukkumiste korral.

Keegi meist ei sünni oskusega teha esimesl korral ükskõik mida suurepäraselt. Me õpime läbi kogemuse, sooritades sama tegevust üha uuesti ja uuesti. Eksperdiks/profiks mingil alal, olgu see siis oskus lüüa täiuslikku servi või komponeerida fantastilist sümfooniat, saame, kui oleme nö. tegelenud enda erialaga ca 10 000 tundi. See on päris pikk aeg. Kuid kõik me teame, et saavutada oskust teha midagi väga hästi, nõuab pühendumust ja harjutamist, st järjepidevat tööd. Mida enam meile meeldib, millega tegeleme, seda edukamad sellel alal kahtlemata oleme. Meie motivatsioon on kõrgem ja aeg, mida pühendame eesmärgi saavutamisele, pakub meile enam meeldivat kui ebameeldivat kogemust.

Kui vaatame näiteks suhtarvu elu jooksul loodud teoste ja suurepärasteks hinnatud, ajale vastu pidanud klassikaliste heliloomingute kohta, näeme, et näiteks Mozarti poolt loodud teoste koguarv küündis üle kuuesaja, millest suurepäraste hulka loetakse ca sadat. Beethoveni heliteoste koguarv jäi üle neljasaja, neist suurepäraste hulka kuulub taas sada. Bach kirjutas üle 500 teose, millest tuntuseni jõudis ca kaheksakümmend.

Kui keegi neist kolmest poleks nii palju aega ja energiat uute teoste loomiseks kulutanud, kui vaesem oleks kontserdisaalides kõlav repertuaar.

Miks selle üle tasuks mõelda igal liidril? Nagu toetav ja arengut soodustav vanem, lapse teel eesilekerkivatesse tagasilöökidesse kui osasse arenguprotsessist suhtub, on oluline ka juhi puhul tema mõistmine, et töötajate ebaõnnestumised moodustavad loomuliku osa arengust paremuse suunas. Seega, kui julgustavalt ja mõistvalt liider suhtub töötajate ebaõnnestumisse, määrab töötaja edasise võimekuse ja arengu sooritustes. Kahlemata ei kehti eeltoodu sihilikult tekitatud "vigade" ja pahatahtliku käitumise puhul meeskonnaliikmete poolt.

Nii nagu edasiviivas teraapias esitatakse patsiendile küsimused: ""Mis on (patsiendi elus) puudu?", "Miks on puudu?" ja "Mida saaksime teha, et ei ole puudu?"" aitamaks leida lahendusi patsiendi elus olemasolevatele probleemidele, saame seda teha ka tööpostil.

Kui panete tähele, siis ei esitata küsimust vormis "Mis on halvasti?" või kasutatakse "Mis on puudu?". Ka see on otsene teadlik suhtumise suunamise. Iial ei ole ju kõik halvasti, vaid on alati osaliselt ka hästi.

Nagu mündil on kaks poolt, on igal keerulisel situatsioonil, rääkimata konfliktsituatsioonidest kaks poolt. Keskendudes sellele, kuidas edasi minna/olukorda lahendada/paremusele pöörata, peame keskenduma võimalikele positiivsetele lahendustele. Sama mõttega/mõtteviisiga, mis viis konfliktini, olukorda lahendada ei ole võimalik. Peame muutma vaatenurka, leidmaks uusi võimalikke lahendusi. Seega keskenduma edasi minekule.

Meie ajul on omadus otsida lahendusi. Seda fakti saab kasutada teadlikult nii motiveerimisel, kui lahenduste leidmiseks. Teadvustades lõppeesmärki võimalikult selgesõnaliselt, aitame end parimaid lahendusi genereerida.

Intelligentne optimism on märksõnaks iseloomustamaks häid juhte. See ei tähenda mitte pelgalt optimismi tulevikusündmuste suhtes, vaid just oskust genereerida võimalikke parimaid lahendusi ning ka motiveerida grupi liikmeid seda tegema.

Uurimused motivatsiooni kohta näitavad, et me oleme kõige enam motiveeritud kui: eesmärk kuhu soovime jõuda on selgelt sõnastatud ja tähtajaliselt(soovitavalt realistlikult) paika pandud; me teadvustame enda tugevusi, millele toetudes eesmärki saavutada ning me oleme teadlikult puudustest/tekistustest, mis on vaja ületada. Eesmärgile pühendumine on seda tugevam, kui tegemist on meie enda sooviga/lahendusega/ideega. Toetudes eelnevale oleks tark võimaldada töötajatel ise lahendusi pakkuda nii igapäevaste ülesannete parimaks täitmiseks, kui ka organisatsiooni suuremate eesmärkide saavutamiseks.

Otseste käskude kahjuks peab nentima et, mida vastuvõtvatum see meie jaoks on, seda vähem soovime seda ellu viia - seega hakkame nii teadlikult kui alateadlikult sellele vastu töötama. Vastupidise efekti, st. kaasates isikute endi poole pakutud lahendusi, motiveerime neid enam tegutsema lõppeesmärgi suunas.

"Eituse" efektist veel niipalju, et alateadvus tõlgendab eitust enamasti jaatusena. Kui näiteks paluda "mitte mõelda sinisest elevandist", kerkib otsemaid teie vaimusilma pilt sinisest elevandist. Mäletate Tom Sawyeri seiklusi ja lugu sellest, kuidas Tom pidi värvima aeda. Töö oli ilmselgelt tema jaoks väga tüütu. Kuidas lahendas ebameeldiva olukorra loovalt mõtlev Tom Sawyer? Ta lubas sõpradel end aitada aeda värvida alles pika mangumise järel - tekitades nii läbi eituse soovi aeda värvida ning pika mangumist kasutades, eesmärgi ihaldusväärsust suurendades. Kas Tom esitas kritiseerivaid märkusi esimeste oskamatult värvitud aialaudade kohta? Kindlasti mitte. Tom Sawyer käitus targalt - tekitades ihalduse aeda värvida, laskis ta liidrina grupi liikmetel tegutseda kasutades motivatsiooniks nende enda soovi ja lahendusi.

Kindlasti ei saa igas olukorras olla Tom, kuid mida võiksid liidrid sellest loost "kaasa võtta" on teadmine, kuidas läbi intelligentselt positiivse suhtumise mõjutada otsuseid ja motiveerida tegutsema ka ebaõnnestumiste korral. Ning ka seda, et luues firmasisese rahuliku, negatiivsest pingest vaba õhkkonna, soodustate loovat, innovatiivset mõtlemist, mille lõppresultaadiks on enam motiveeritud töötajad.

Motivatsioonist põhjalikumalt juba meie koolitusprogrammis Natural Leadership.